Du changement au mouvement


Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement

- Francis Blanche

Le changement, nous le vivons tous, partout, dans nos vies personnelles comme professionnelles. Il reste pourtant difficile à analyser, et encore plus à définir. Cela n'empêche pas pour autant les méthodes, techniques, et préceptes d'accompagnement du changement de fleurir. Quelle est alors, en l'absence de définitions claires et partagées, la validité de ces approches ? Et la conception du changement, même floue, qui est de mise est-elle vraiment la seule possible ?

Le changement vu comme un phénomène physique

Le changement, dans le vocabulaire de nos organisations, est compris comme le chemin à prendre pour aller de l'état A à l'état B. Il est accompagné, conduit, géré, ou piloté, le terme utilisé sous-entendant un degré croissant de volontarisme managérial. Habituellement, le changement est conçu de la façon suivante : on construit une cible, on analyse l'existant, on mesure l'écart entre les deux (le fameux "gap analysis"). Le projet1 est alors le moyen de passer de l'existant à la cible, et le changement, une mesure de l'écart à combler.

On peut faire l'analogie entre cette conception du changement, et la physique : la relation entre projet et changement et la même qu'entre travail et chaleur. Travail et chaleur sont deux formes d'énergie, mesurées par la même unité (Joule), mais là où le travail est un échange ordonné d'énergie entre deux systèmes, la chaleur est un échange désordonné.

Il s'agit bien ici d'une analogie, et non d'une métaphore : la domination des sciences de l'ingénieur dans la culture dirigeante2, conduit naturellement à l'assimilation du changement à un phénomène physique, que l'on peut mesurer, modéliser, et éviter. De la même façon que l'on évitera, dans un système, la déperdition de chaleur, on tentera de limiter les effets du changement. Et la résistance au changement fait écho aux résistances que nos problèmes de physique de lycée nous demandaient de négliger. On ne s'étonnera donc pas de l'abus de modélisations simplificatrices faisant abstraction de paramètres trop complexes, utilisées pour promouvoir ou minimiser le changement.

Le changement : un idéal-type dépassé

Que se passerait-il si l'on tentait de réintroduire tous ces paramètres ? Même s'il gagne en complexité, le modèle produit est encore loin de refléter la réalité : il faudrait encore y ajouter l'ensemble des changements en cours, qui s'affectent les uns les autres, mais aussi les résultats des changements précédents. Prenons un service de comptabilité dont on changerait l'outil informatique de gestion : non seulement il pourrait être affecté par d'autres projets informatiques (montée de version d'outils bureautiques, modifications d'autres outils), mais il subit les changements réglementaires, les politiques de restructuration de l'entreprise, l'évolution du droit du travail, les phénomènes sociaux extérieurs à l'entreprise, etc. Aucune modélisation ne peut rendre en compte de l'intégralité des forces qui jouent sur les acteurs de l'entreprise, et, en ce sens, la vision du changement défini comme l'écart entre deux dates choisies arbitrairement est un idéal-type dépassé, aux vertus heuristiques depuis longtemps épuisées.

Du changement au mouvement

Le changement permanent que connaissent les organisations rend complètement caduque l'idée d'un état stable : ce qui est vécu n'est plus un phénomène transitoire de passage d'un état à un autre, mais un bouleversement permanent, dont personne ne peut connaître ou maîtriser l'ensemble des aspects. "Tout bouge constamment : les acteurs, les situations, les dispositifs et les politiques de gestion, les apprentissages réalisés, les leçons qui en sont tirées et la notion même de rationalité."3 Ce nouvel idéal-type, le mouvement, est l'approche holistique de la somme des changements produits et en cours dans un système donné.

Le mouvement en organisation : un concept opératoire ?

Cette analyse étant posée, quelle en est l'utilité pratique pour l'intervenant en entreprise ? Tout d'abord, elle induit la vacuité des efforts prédictifs, de la tentative de modélisation de la cible. Inutile donc de perdre trop de temps sur ce sujet en projet. Elle donne aussi des arguments aux méthodologies de projet adaptatives plutôt que prédictives. Enfin, elle permet de comprendre, dans les accompagnements de projet, pourquoi on rencontre moins de résistance au changement à proprement parler, que d'apathie, de résignation, ou d'incompréhension. Là où les méthodes de gestion du changement simplifiaient le projet pour pouvoir le vendre, pour le rendre acceptable, il faut plutôt, dans l'acceptation du mouvement, expliquer, donner du sens, ne pas craindre la complexité, et, surtout, retrouver le sens de l'histoire qui, encore et toujours, dans les organisations comme dans les sociétés, continue d'expliquer le présent.

A lire

1 Il faut ici entendre projet au sens large : un projet d'organisation (restructurer un département), un projet stratégique (réaliser une fusion d'entreprise), ou un projet informatique (implémenter un nouvel outil), sont tout aussi susceptibles les uns que les autres de générer du changement. 2 La littérature est vaste sur le sujet... 3 Cf. Norbert Alter, op. cit.   Source de l'image : Flickr - logan.fulcher – sous licence Creative Commons – Attribution

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