Retour sur l’événement AFCI « Ecouter les salariés pour comprendre, les comprendre pour agir »


Le 6 juillet, j'intervenais au côté de Luc Vidal de Inergie Conseil en introduction d'une des demi-journées de l'Association Française de Communication Interne, sur le thème "Ecouter les salariés pour comprendre, les comprendre pour agir". Modeli était invité à participer en raison de notre positionnement fort sur la nécessité de comprendre avant d'agir, et la démarche de diagnostic que nous proposons pour répondre à ce besoin. Voici, en guise de compte-rendu de cette matinée, les notes - remaniées et légèrement développées - qui avaient servi de base à mes réponses lors de cet exercice d'interview croisée. On n'y trouvera que mes propos, ce qui ne représente qu'une toute petite partie de ce qui a été dit lors de cette matinée très riche. Les interventions et les échanges de cet événement, malgré toute leur qualité, n'ont évidemment pas permis d'épuiser le thème de l'écoute, et il y aurait encore beaucoup à dire sur ce sujet.

Que signifie écouter ? Et selon vous, pourquoi est-ce une des missions fondamentales des communicants et des RH ?

 Ce qu'il faut avoir en tête, c'est que l'écoute, ce n’est pas un processus passif. C'est un processus actif, qui découle toujours d'un choix. Ecouter, c’est d'abord se mettre en disposition de comprendre. Mais c'est aussi accepter la dualité, l’altérité, c’est la reconnaissance - au sens complet qu'on lui donne aujourd'hui - de l'autre. Ecouter, c’est engager le dialogue : il y a de l’engagement dans l’écoute. On s’engage à écouter l’autre, on prend le risque d’entendre un autre discours, une autre vérité qui pourrait remettre la nôtre en question, on se met par empathie à la place de l’autre. Pour des communicants, l'écoute est essentielle car écouter, c’est mettre en place un mécanisme bilatéral : sans écoute, la communication n’est que de l’information. Pour les RH, si ceux-ci veulent dépasser la simple gestion administrative des ressources humaines et jouer le rôle stratégique qui leur est théoriquement dévolu, tout commence par l'écoute des salariés.  Il faut comprendre leurs demandes et leurs attentes afin d'être en mesure d'être proactif, et comment les comprendre si on ne les écoute pas ?

Vous réalisez des diagnostics socio-organisationnels : en quoi cela consiste-t-il, et à quels objectifs cela répond-il ?

Plutôt que de donner une définition un peu abstraite, je vais donner deux exemples récents d’utilisation, que je caractériserai ensuite. Un directeur s’inquiétait de signaux d’insatisfaction qui se généralisaient dans ses services. Il nous a commandé un diagostic. Nous avons rencontré en entretiens individuels un nombre représentatif de ses collaborateurs, et nous avons également étudié son organisation et ses processus. Nous avons mis à jour une démotivation en raison d’un manque de sens dans le travail, perçu comme étant peu utile. Au-delà de ce sentiment, nous avons mis en évidence une insuffisance de la délégation de pouvoir, qui éloignait la décision des contextes où elle était nécessaire, et donc générait un surcout d’information.

Dans un autre cas, nous avons travaillé sur la problématique des projets de système d'information d'une organisation. Ses dirigeants s'inquiétaient des problèmes et des retards constatés, et n'avaient pas réussi à résoudre cela par un surcroît d'effort dans la définition de la méthodologie interne de gestion de projet. Nous avons d'une part rencontré un nombre représentatif des membres des équipes projet (chefs de projet, directeurs de projet, équipes support, maîtrise d'ouvrage, maîtrise d'oeuvre, ...), et d'autre part analysé les effets sur les collectifs de cette méthodologie de projet, mais aussi des autres règles de l'organisation, comme le système RH d'objectifs et de rémunération. Nous avons ainsi mis en évidence que loin de favoriser la responsabilité collective et la coopération, les règles de l'organisation développaient la responsabilité individuelle et la compétition. Or, aucun projet ne repose sur une compétence donnée ou un individu isolé : l'essence même du projet, c'est la mise en commun de compétences complémentaires afin d'atteindre un objectif commun.

Comme le diagnostic sociologique, notre diagnostic socio-organisationnel vise à donner du sens à la dimension sociale de l’organisation par l’usage de concepts opératoires. Le diagnostic est ainsi un outil de compréhension, un outil d’explicitation écrite et un outil de médiation entre les différents mondes professionnels et catégoriels de l’organisation. Les résultats du diagnostic sont présentés aux commanditaires et aux acteurs concernés dans le but d’apporter un certain regard sur les problèmes ou la réalité perçue, de formuler les problématiques que l’intervention devrait prendre en compte et de définir des modalités d’accompagnement [Marie-Hélène Cabé, Philippe Robert-Tanguy : L'intervention sociologique : (re)donner du sens à des pratiques gestionnaires - Sociologies pratiques 2008/1 (n° 16)].

Au corpus traditionnel du diagnostic sociologique, nous avons simplement ajouté certaines techniques particulières. C'est pourquoi nous mettons l’emphase sur le mot organisation, afin de souligner l’importance que nous donnons, au côté de la sociologie, à l’analyse de l’organisation, de ses processus et de ses outils de gestion. En effet, nous avons fondé Modeli sur deux convictions : d'une part, la conviction que la sociologie permettait d’appréhender les problématiques sociales et humaines qui étaient dissimulées derrière les questions d’outils, de projet, de processus, de qualité; d’autre part, celle qu’il fallait maîtriser ces questions de gestion pour être en mesure de comprendre leur impact, de dialoguer avec les acteurs, et de mettre en place des dispostifs efficaces.

L’écoute s’inscrit dans une démarche de progrès, quelles sont les conditions à respecter et les écueils à éviter pour rendre ces dispositifs d’écoute efficaces ?

L’écoute n’est pas naturelle, comme on aurait tendance à le croire. Elle demande de la réflexion, et la prise de conscience de la façon dont nous interprétons le discours de l'autre. Tout dispositif d’écoute repose sur un récepteur. Exactement comme un poste radio qui se cale sur une fréquence, et transforme ce qui est inaudible en signal compréhensible. Un mécanisme d’écoute nécessite donc une compétence experte, quelqu’un qui saura traduire la parole sans la déformer. Le diagnostic socio-organisationnel, comme tout dispositif de mesure, est en soi un mécanisme d’intervention. Pas seulement la restitution, qui constitue évidemment un moment fort; mais dès l'annonce de l'enquête par le management, dès le premier entretien, on suscite une attente qui va modifier de façon plus ou moins subtile l'organisation.

Ces deux points relèvent du cadre méthodologique du dispositif, et des ressources affectées à la démarche. Les suivants, eux, sont liés au management. L’écoute doit être sincère : elle doit relever d’une véritable volonté managériale, et être suivie d’effet. Cela ne signifie pas accorder de l’importance à la moindre plainte, critique, réelle ou imaginaire, mais manifester, recevoir la parole, et exprimer une réponse. La mise en place d’un dispositif d’écoute ne doit pas être un phénomène ponctuel, lié à une crise, une mode, ou la volonté de faire un geste symbolique. Rien de pire qu’une enquête où on entend "on l’a déjà dit aux consultants d'avant, mais il ne s'est rien passé après".

D’autres acteurs peuvent-être impliqués dans l’écoute interne, notamment les managers. D’après vous, comment l’écoute interne peut-elle s’intégrer aux missions du manager ?

Dans une organisation parfaite, nous serions tous au chômage : dans une telle organisation, l’écoute existerait, les messages transiteraient de façon fluide et sans modification entre tous les acteurs de l'organisation et il n’y aurait pas besoin de développer des systèmes de communication supplémentaire. Même si de telles organisations n'existent pas, ce modèle révèle que l'écoute relève naturellement du management. Emporté dans l’élan de sa fonction prédictive et planificatrice, le manager court toujours le risque de perdre le contact avec l’autre. L'écoute le  réinstalle dans la relation, dans la proximité.

Enfin, mettre en place un dispositif d’écoute, c’est reconnaître que le système échappe parfois à la compréhension du manager, et l'assister dans sa tâche. Développer l’écoute, c’est enfin un moyen de contrebalancer deux travers actuels, la faiblesse des corps intermédiaires de l’entreprise, et la complexité apparente des organisations.

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